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LE DOSSIER REVENDICATIF DU SNUI THEME N°2 MISSIONS, MUTATIONS TECHNOLOGIQUES ET REFORME ORGANISATIONNELLE : QUEL AVENIR POUR LA DGI ? L'accélération et l'importance des évolutions de la politique administrative et des nouvelles technologies ont ouvert, depuis 1999, et singulièrement en 2000, un chantier dont nous ne pouvons ignorer les conséquences sur l'exercice de nos missions et sur nos conditions de travail. Bien sûr, du diagnostic aux solutions il y a une distance qui ne va pas toujours de soi et les bouleversements annoncés, prévisibles ou suggérés, à portée de main ou plus éloignés dans le temps, sont d'un tel potentiel qu'au moment où nous tentons de formaliser la réflexion pour le congrès de juin prochain, personne ne peut prétendre pouvoir dessiner un avenir à la fois précis et concret ! Plutôt que d'être bardés de certitudes, nos militants et adhérents devront, s'ils veulent se prémunir contre toute désillusion ou résignation, retrouver dans une période de confusion et d'interrogations multiples le sens des valeurs qui sont celles du SNUI au regard du service public, pour être acteurs d'une réforme et d'une modernisation à leurs conditions et dans l'intérêt des usagers. Ce socle de valeurs pourrait se résumer en trois mots : égalité, proximité, solidarité.
Lancée par M. Rocard en 1989, relancée par M. Jospin en juin 1998, la réforme de l'Etat a connu un échec cuisant en 2000 au ministère avec le rejet de la mission 2003 et du plan Sautter. Pourquoi une opposition si radicale, alors que, paradoxalement, une forte majorité des agents des Finances et de l'Industrie est favorable à l'amélioration globale de l'organisation et des méthodes de l'action administrative ? Parce que réformer l'Etat pour mieux répondre aux préoccupations et aux exigences des usagers, oui, cela aurait été accepté ; réformer l'Etat pour mieux l'adapter aux exigences d'une logique de coût/rendement et de «clientélisme», non, personne n'en a voulu ! Les grandes orientations rejetées En bref, deux logiques s'opposent durement car elles reflètent deux conceptions de l'intervention de l'Etat totalement différentes : l'une, la nôtre, met en avant les besoins d'un service public ambitieux et renforcé, l'autre, celle des «modernistes libéraux» vise, au prétexte d'économies et de rationalisation, à subordonner le service public aux règles de l'économie de marché. C'est pourquoi, les agents du ministère, et singulièrement ceux de la DGI, ont rejeté massivement un plan qui comportait pour les services et pour les agents des risques graves pour de très longues années : - suppressions d'emplois programmées sur plusieurs budgets (- 1380 en 3 ans à la DGI) ; - rétrécissement du périmètre d'intervention des services sur le double plan fonctionnel et géographique ; - pseudo-simplifications camouflant des abandons de missions sans allègement significatif des charges ; - généralisation de modes d'organisation directement inspirés du secteur marchand («clientélisme», «back office/front office», «industrialisation» de la gestion de masse, analyse risqueŠ). Des choix stratégiques contestables Les choix stratégiques opérés ces dernières années sont toujours en vigueur : - restrictions budgétaires en emplois ; - anticipation sur des gains de productivité aléatoires (fausses simplifications, apport incertain ou différé de l'outil informatique) ; - modifications de structures hasardeuses ou à l'économie, transferts de tâches d'un service à l'autre ; - contractualisation des objectifs et des moyens, management par objectifs et multiplication des indicateurs d'activité et de performance («combien ça coûte, combien ça rapporte ?»). Les dysfonctionnements globaux Tous ces choix ont d'ores et déjà créé des difficultés de fonctionnement qui se traduisent par : - une déconcentration poussée au maximum par le biais de la GRH, de la globalisation et de la fongibilité des crédits. Les marges de manoeuvre laissées aux directeurs les contraignent en fait à gérer la pénurie, - une incohérence entre les missions assignées à la DGI et les conditions de leur réalisation, - un affichage statistique de résultats quantitatifs bafouant les principes d'égalité, de solidarité et de proximité, - l'impasse sur une politique globale de l'accueil plutôt fondée sur la prévention, la relation directe et la connaissance du terrain que sur la perspective d'une large diffusion des téléprocédures et des technologies de l'information et de la communication (TIC). Quelques exemples significatifs de
ces dysfonctionnements peuvent utilement être rappelés
ici (tableau ci-dessous).
Le tableau des loupés les plus récents 1 - Mesures législatives et administratives de «simplification» : € révision foncière non intégrée, malgré la possibilité, même imparfaite, de réduire certaines inégalités et injustices, € après transformation en CRDB, suppression du droit de bail : perte d'importantes ressources financières (8 milliards de francs) après le casse-tête de la «double imposition» de l'été 1999 ! € extension du régime des micro-entreprises : risque de jachères et de développement du travail au noir pour une économie budgétaire estimée à 500 millions de francs, € RSI/TVA : importantes perturbations du travail des recettes pour une mesure risquant de voir accroître les restes à recouvrer, € suppression de la vignette des particuliers : au motif «d'alléger» les impôts, une mesure d'économie qui, en fait, favorise les plus riches, € projet (reporté) de déclaration IR pré-remplie : sous prétexte de simplification risque d'accroître le contrôle sur les salariés et les retraités (préfiguration de la retenue à la source). Ces mesures, comme celles initiées par le biais de l'aRTT procèdent toutes de la même volonté de dégager des gains en emplois en abandonnant, parfois, certaines missions. 2 - Révision des missions axée sur la rentabilité (approche «coût/rendement») : € réorientation des objectifs et des moyens du contrôle fiscal : affaiblissement de la prévention, programmation médiocre, dossiers importants en déshérence. Accent par contre mis sur l'action en recouvrement suite à contrôle fiscal par recours à un indicateur du recouvrement des créances (effet pervers car risque de jachères ou de fortes disparités entre départements ou entre secteurs professionnels), € recentrage des missions foncières et domaniales sur la sphère fiscale (le «coeur du métier») : risque d'abandon de missions ou missions peu ou pas faites, comme le plan cadastral (PCI) pour le cadastre, ou le service foncier 1967 (expropriation) et la loi du 8 février 1995 (marchés publics) au bénéfice des collectivités locales, pour le domaine. La même démarche de fragilisation avait déjà prévalu pour le CDA (transfert d'attributions, par le biais d'applications informatiques TP-CDI et ILIAD-IS, vers le CDI), alors que son rôle vis-à-vis des collectivités locales, notamment en matière de diffusion de l'information pour la fixation des bases FDL, voire pour les arbitrages que ces collectivités ont à faire en matière de TVA, était essentiel. 3 - Réorganisation des structures et modalités de gestion des dossiers pas «neutres» au nom d'un certain «clientélisme» et au mépris des principes d'égalité de traitement et de proximité des usagers : ex-schéma HIE-HIP, expérimentation du rapprochement CDI-recette, installation de la DGE,Š 4 - Un outil informatique certes utile, mais peu partagé et qui a des limites importantes au regard des missions car il est loin de garantir : € la couverture homogène du territoire et des différentes catégories de revenus, € l'exhaustivité des éléments indispensables à l'assiette (revenus/patrimoines), € un contrôle conforme aux exigences de la justice fiscale (taxation des redevables ou contribuables inconnus, découverte d'une matière imposable dissimulée). 5 - Des services prestataires et de soutien mal organisés et/ou mal mobilisés dans l'intérêt des services opérationnels : carences de la formation professionnelle, conception de l'encadrement (chefs de service et IPS), moyens donnés aux services de direction (personnels, créditsŠ), assistance informatique mal conçues,Š
Outre les dysfonctionnements dénoncés ci-dessus, il s'agit de mesurer où en sont les conditions d'exercice de nos missions, afin de souligner les dangers et les dérives qu'elles encourent et de mieux orienter nos revendications pour l'avenir. € Le CDI et la recette Le constat a été fait dans les derniers congrès du SNUI que ces deux services avaient déjà subi d'importantes restructurations, qu'ils étaient soumis à une informatisation galopante et «structurante» sur le plan de leur organisation, avec, en outre, une surveillance statistique de plus en plus tatillonne. La mission 2003 n'avait pas d'autres objectifs que d'accélérer cette tendance à la recherche systématique des gains de productivité, notamment par la dématérialisation des informations et des procédures, et il faut hélas en convenir : le conflit du printemps 2000 a mis un sérieux coup de frein à ce mouvement, sans pour autant le stopper. Au-delà, ce sont un certain nombre de réformes, en cours ou annoncées, qui vont agir sur nos missions d'assiette et de recouvrement, qu'elles soient d'ordre fiscal (régime micro IR ou BA, évolution de la fiscalité locale, prime à l'emploiŠ) ou relatives aux obligations des contribuables-redevables (téléprocédures). € Les services fonciers et domaniaux De leur côté, ils n'ont pas, non plus, été épargnés puisque le premier contrat d'objectifs et de moyens de la DGI prévoyait une saignée importante en leur sein, saignée qui a été heureusement enrayée par le retrait de la réforme Sautter. Il faut se souvenir que cette réforme prévoyait le transfert des missions domaniales sans aucune justification de fond, sinon dans le cadre d'un simple troc avec la Comptabilité Publique. Il ne faut pas oublier non plus combien la mise en place de FIDJI a été insuffisamment préparée et, quant à la dématérialisation du plan, la DG a essuyé un premier échec. Enfin, les différentes réformes structurelles (cure d'amaigrissement du commissariat aux ventes, dilution de la mission topographique des BRF) sont plus subies par les agents, que perçues comme répondant au souci d'un meilleur service à l'usager. Le SNUI ne peut donc se satisfaire de «l'intérêt» que la DG porte aux services fonciers et domaniaux ! Les projets actuels : tout pour le client ! Notre propos n'est pas de développer ici les projets de la Centrale, mais d'en rappeler les grandes lignes afin de les avoir en tête. Par ailleurs, chacun doit avoir conscience que, mission 2003 ou pas, ces projets inscrits dans la réforme Fabius gardent les mêmes lignes de fond, même si les mots qui fâchent ont disparu. Le cadre de cette réforme, dans lequel se dessine la DGI de demain, c'est le contrat pluriannuel qui fixe les objectifs et les moyens pour y parvenir afin de «rendre un meilleur service public au meilleur coût». L'objectif-phare c'est le «civisme fiscal» (c'est-à-dire l'accomplissement volontaire de leurs obligations fiscales par les contribuables). Pour promouvoir ce comportement, la direction générale entend faire de l'administration fiscale, une «administration de services» visant à améliorer la qualité du service rendu à l'usager et assurer le bon fonctionnement du système déclaratif. L'administration entend s'appuyer sur une utilisation plus intense des TIC pour préparer l'administration fiscale électronique (c'est la révolution du système d'information annoncée avec le projet Copernic - Cf. Unité n°753 du 6/02/2001). Bien entendu, munis de cette «feuille de route», les cadres supérieurs de la DGI, équipés de la «boîte à outils du parfait manager», ont la responsabilité directe de faire passer cette «révolution culturelle» dans les esprits et dans le travail des cadres intermédiaires et des agents. Le management par objectifs (DPA et contractualisation entre un agent et son chef de service), les marges de manoeuvre locales (redéploiement des emplois, réformes de structures et de méthodes, flexibilité de la gestion et du temps, fongibilité des crédits), voilà les éléments qui constituent la panoplie «moderne» de la gestion des ressources humaines ! Comme nous l'analysions déjà dans l'Unité (n°751 du 23/01/2001), le contrat DGI/Budget est un outil de «maîtrise comptable des missions de service public» qui demeure tributaire des velléités des choix politiques (qui connaissent, parfois, des retournements inattendus), il ne tient pas compte de la spécificité du service public, ni de la complexité d'un ensemble comme la DGI, aux missions sensibles, multiples et très techniques, il ressemble à un outil de planification «collectiviste» peu crédible. Ce sont ces projets stratégiques que le SNUI doit combattre tout en démontrant que des solutions alternatives sont possibles.
Avoir une vision du service public ambitieuse et évolutive L'ambition du SNUI et des agents qu'il représente correspond à une toute autre vision du service public. Ne pas rester à l'écart, s'ouvrir au monde, être au service des citoyens, tels doivent être les objectifs des administrations qui doivent afficher leurs priorités : - être au service de l'intérêt général et des usagers, publics ou privés ; - être proches des citoyens quel que soit le lieu où s'exprime leur demande d'Etat ; - être en capacité de remplir avec efficacité les missions traditionnelles et nouvelles qui relèvent, par excellence, de leur ressort de puissance publique. Ainsi, la DGI doit participer, en tant que service public fiscal et foncier, à la cohésion sociale indispensable à une société moderne impliquée dans la mondialisation en favorisant l'application du principe d'égalité de tous face à l'impôt (contribution de chacun en fonction de ses ressources) et en jouant pleinement son rôle régalien (le contrôle demeurant le pendant du système déclaratif). De même, pour le SNUI, un service public ambitieux ne signifie pas qu'il soit indifférent, par principe, au coût qu'il représente pour la nation ; mais l'objectif majeur étant de satisfaire les préoccupations et les besoins réels des usagers (par définition multiples, différenciés et permanents), le service public doit fixer d'abord la qualité et l'étendue de sa mission (par exemple élargir les missions de la DGI à l'ensemble des ressources publiques) et ensuite tendre à minimiser son coût. Autrement dit, décréter le renforcement et l'amélioration de l'action publique à coût nul est une hérésie. Inutile de préciser que, sur un plan plus large, le SNUI doit combattre une réforme de l'Etat basée sur les économies budgétaires et cherchant à exploiter dans ce sens les technologies de l'information et de la communication, l'aRTT et les prochains départs massifs à la retraite. Améliorer la DGI par des solutions partagées et progressives Au-delà de quelques choix fondamentaux et de son propre socle de valeurs (voir plus haut), le SNUI n'a pas la prétention de proposer un schéma tout ficelé, visant à définir une organisation parfaite et définitive de la DGI, dans les années à venir. Néanmoins, si notre organisation veut pouvoir peser sur les changements à court et à moyen terme pour faire prévaloir l'intérêt des agents qu'elle représente, il lui faut avancer des pistes, à la fois le plus largement partagées et suffisamment claires et progressives pour inscrire sa revendication dans la durée. La DGI exerce cinq grandes missions : l'assiette, le contrôle, le recouvrement de l'impôt, des activités foncières et domaniales, l'élaboration de la législation fiscale. Ces missions sont exercées principalement à l'égard des particuliers, des entreprises et des collectivités territoriales. Pour assumer l'exhaustivité de ces missions qui reposent fondamentalement sur le système déclaratif, soumis, en contrepartie, au contrôle a posteriori, la DGI a besoin de bases de données exhaustives, actualisées et fiables, accessibles par chaque agent et consultables, dans certains cas et dans certaines conditions, par les usagers. De ce point de vue, la dématérialisation de l'information et le décloisonnement des systèmes informatiques vont dans le bon sens, à condition, bien entendu, d'éviter une triple tendance obsessionnelle : celle du moindre coût, des gains de productivité systématiques et de la précipitation dans la généralisation des applicatifs. La réalisation des missions de la DGI doit correspondre à des valeurs de service public : équité et justice fiscale, solidarité et cohésion sociale, proximité. C'est pourquoi notre réflexion sur les missions nous conduit à privilégier, en termes d'organisation et de méthodes de travail, deux angles essentiels à notre sens : la qualité des bases de données et une gestion active des dossiers. Cette approche vaut pour toutes les missions et les services qui les remplissent, étant précisé que, outre le triptyque assiette-contrôle-recouvrement, certains services ont un rôle ambivalent (à la fois fiscal et de prestataires de services, comme les services fonciers et domaniaux), d'autres (les services informatiques et ceux de l'administration générale) ont un rôle transversal au bénéfice des services opérationnels cités en premier. LA QUALITE DES BASES DE DONNEES : UNE LOGIQUE DE SERVICE PUBLIC AMBITIEUX € L'assiette et le recouvrement Coeur du réacteur DGI, le CDI est très directement concerné par le schéma directeur informatique. Les grands changements programmés sont pour 2002-2005 mais, d'ores et déjà, beaucoup de choses sont sur les rails et avancent avec plus ou moins de bonheur ! Certes, qu'il s'agisse du bloc personnel ou du bloc professionnel, les opérations de masse sont mieux couvertes et exécutées plus rapidement et les tâches matérielles tendent à disparaître, mais comme nous le disons régulièrement, l'outil informatique est loin de garantir l'exhaustivité de l'assiette, un contrôle conforme aux exigences de la justice fiscale, une appréhension correcte du patrimoine. Pis encore, la fiabilité des fichiers d'identification et de recoupement n'est pas assurée et, en matière d'IR, l'échec de la déclaration pré-imprimée (dite «express» ou «rapide») en atteste. L'assiette de la TH est loin de répondre au besoin d'exhaustivité. Rattachée à l'IR dans son traitement, elle est souvent établie dans l'urgence et, pour partie, sur la base de la bonne volonté des propriétaires bailleurs (à ce titre, la suppression du droit de bail ne va pas améliorer les moyens de recoupement !). Les services n'ont guère le temps d'approfondir leurs investigations, plus encore dans les zones denses de population. La DGI doit donc encore démontrer qu'elle souhaite gérer les impôts locaux avec le même souci de maîtrise que les impôts d'Etat (voir plus loin, la mission foncière). A l'heure où l'application BDRP (fusion des trois fichiers FRP/TP/GEREP) tend à se généraliser dans le bloc professionnel en alimentant notamment le fichier des redevables permanents et celui de la TP), elle s'avère déjà, elle-même, bien mal alimentée par AVISIR (informations en provenance de l'INSEE). S'il se produit la même chose que lors de la remontée des données de la liasse fiscale vers GEREP, le «civisme fiscal» des professionnels n'aura pas à craindre d'être mis à l'épreuve ! De même, la qualité défaillante du fichier TP a été mise en lumière par l'opération de mise en concordance (MCA) nécessitée par le passage sous BDRP. Quant aux mises à jour (numérique et alpha-topo), l'enquête récente de la MEL a montré que, quel que soit le mode de gestion de la TP (SA, inspections, cellule spécialisée), la qualité des travaux reste hétérogène et n'aide pas à une meilleure maîtrise des bases. Il est évident que le recensement exhaustif sous entend des sorties sur le terrain. La DG n'est pas loin, à nouveau, de prôner ces sorties, mais sans tenir compte des contraintes de temps des services absorbés par leurs charges «sédentaires». Le SNUI suivra attentivement l'élaboration de COPERNIC, mais d'ores et déjà il réclame une amélioration des bases de données actuelles, et cela nécessite des moyens. € Le bloc foncier (cadastre, hypothèques, domaines) Cet ensemble cohérent et complémentaire doit être non seulement préservé et conforté mais également enrichi de nouvelles missions correspondant à une véritable demande à la fois à l'intérieur de notre administration mais également à l'extérieur. C'est pourquoi, l'existence de bases de données modernes et fiables est un impératif catégorique pour ces services. &emdash; Le patrimoine immobilier(la mission civile) Grâce à sa mission civile exercée dans les conservations des hypothèques, la DGI détient une part importante de la connaissance du patrimoine immobilier. Chantier prioritaire du SDI, les conservations font l'objet d'un vaste plan d'informatisation : le déploiement de FIDJI est en cours et la mise en place de serveurs de données (délivrance des RSU et acquisition d'actes notariés) est prévue dans un avenir proche. Tous ces éléments vont, bien sûr, transformer radicalement les conditions d'exercice de la mission de publicité foncière mais également les conditions de fonctionnement des services (effectifs, polyvalence, système de rémunérationŠ), mais la mise en place de FIDJI ouvre des potentialités prometteuses d'extension du rôle des conservations. Cela peut conduire à une nouvelle approche de la fiscalité locale, et même à la constitution d'un observatoire public du marché de l'immobilier. &emdash;Le plan cadastral support d'informations géographiques (la mission technique et foncière): Réalisé à l'origine dans un but fiscal, le plan cadastral, seul plan à grande échelle, a vu son champ d'utilisation s'élargir (décentralisation, PAC, etcŠ). Actuellement, des exigences nouvelles apparaissent compte tenu des évolutions législatives (le géoréférencement prévu par l'article 59 de la loi sur l'aménagement du territoire), des évolutions technologiques (dématérialisation du plan) et des choix politiques. Ainsi, les collectivités territoriales expriment des besoins importants liés à des responsabilités accrues. La gestion de leur espace devient un tel enjeu qu'elle nécessite de nouveaux outils et, de ce point de vue, la constitution par l'Etat d'une base de données géographiques de référence, à grande échelle et égale sur l'ensemble du territoire, serait essentielle. Pour le SNUI, ces nouvelles responsabilités doivent conduire la DGI à développer une politique ambitieuse du plan cadastral et pour ce faire, elle peut s'appuyer sur des agents techniquement compétents, bien qu'insuffisants en nombre, et sur un réseau de proximité développé permettant des contacts indispensables sur le terrain. Dans l'immédiat, la nécessaire amélioration de la qualité du plan, passage obligé avant d'autres développements, implique des travaux importants comme le remaniement, la maîtrise des éléments à intégrer au plan, l'identification et l'attribution de numéros de parcelles aux biens immobiliers publics (la «cadastration du domaine public»). &emdash;Les bases de la fiscalité directe locale (la mission fiscale) La fiscalité directe locale «archaïque», «injuste» et «mal comprise» représente un poids de plus en plus important dans les revenus des ménages. Le SNUI déplore, à ce titre, l'absence de volonté politique pour intégrer la dernière révision foncière de 1990, qui aurait conduit à réduire certaines inégalités (les logements sociaux). Il ne peut se satisfaire non plus des aménagements prévus par le gouvernement qui n'apportent aucune amélioration aux bases de la FDL, et il poursuit ses réflexions sur ce sujet avec comme objectif d'apporter plus de justice, de simplicité et de transparence. Etablir les bases FDL à partir d'une valeur dite de référence où la valeur vénale serait notamment prise en considération constituerait à notre sens un progrès (Cf. thème n°1). LA GESTION ACTIVE DES DOSSIERS : UNE LOGIQUE DE BESOINS € L'assiette et le recouvrement La gestion des dossiers, particuliers, professionnels ou redevables reliquataires, concernant un CSP, un contentieux, un gracieux, une simple demande de renseignements ou un remboursement de crédit de TVA, ne peut jamais s'apparenter à un acte mécanique et isolé, sans considération des incidences pour les autres services. Que ce soit dans le CDI ou la recette (mais aussi dans l'ensemble des services de la DGI ou de la DGCP), la gestion des dossiers n'est pas neutre et elle nécessite des moyens (effectifs et matériels), des qualifications/habilitations des agents, une bonne organisation des services. En cela, les objectifs des responsables devraient être de pouvoir assurer la qualité des fichiers, comme nous l'avons vu ci-dessus, de pouvoir aussi assurer une bonne information des contribuables. &emdash; Les missions de régularisation Sous ce vocable, on trouve un ensemble de tâches d'assiette (les relances, les contentieux simples et le gracieux, les taxations d'office, le CSP «bas de gamme») que l'administration voudrait bien réduire à leur plus simple expression parce qu'elle sont, selon elle, «chronophages» et sans gros enjeux financiers. Si on les confronte à une simple analyse coût/rendement, ces travaux ne sont pas budgétairement rentables et il faut les traiter par un service minimum, c'est le penchant actuel de la technocratie (rapports Lallier, LépineŠ). D'où la tendance de l'administration à «industrialiser» ce type de missions dans des structures ad hoc (de type gestion «front office») pour y faire du traitement de masse. Le SNUI déplore qu'en l'occurrence on s'éloigne considérablement de la logique des besoins décrite ci-dessus, d'autant que les indicateurs d'activité mis en place pour surveiller le degré de «civisme fiscal» ne disent rien de la qualité du service. Si la réactivité des services face aux défaillants est louable dans l'esprit, pour une bonne préparation du terrain aux missions d'investigation (CSP, CFE), il n'en demeure pas moins, qu'en dehors des statistiques, tout reste incantatoire : il faut tout faire et bien faire avec, bien sûr, le meilleur rendement possible ! Au-delà du suivi des obligations déclaratives et de la relance, la suite de l'engagement des procédures (TO, CSPŠ) pose la question du positionnement des métiers, de la vision globale des dossiers et de la multiplicité des acteurs. Les expérimentations (qu'elles soient dans le périmètre de la réforme-modernisation ou à l'initiative des hiérarchies locales), s'inscrivent dans un schéma d'intensification des tâches et d'isolement de la partie expertise (contentieux complexes, programmation et CSP). Nous nous orientons vers une organisation du travail toujours plus «productiviste» et statistiquement encadrée, dont le corollaire est l'absence de toute réflexion sur les besoins des services en termes d'effectifs, de formation, de circulation de l'information et de soutien technique. En la matière, comme pour le reste, tout le pari repose sur le progrès technologique, encore bien virtuel, que devraient nous apporter les TIC et les applications expertes. De son côté, le recouvrement, intimement lié aux travaux d'assiette par le biais des diverses déclarations accompagnées d'un moyen de paiement, participe à la gestion des fichiers, et donc à la gestion des dossiers des contribuables-redevables. A ce titre, des liaisons plus efficaces entre services d'assiette et de recouvrement par la mise en réseau des applications (BDRP et grille d'analyse de la TVA) sont souhaitables. L'accès de la recette aux logiciels SPI et ILIAD (FLR), par le biais de la micro-informatique, serait aussi de nature à favoriser l'efficacité et la rapidité du service dans la recherche d'informations concernant les redevables reliquataires. D'autre part, la dématérialisation des déclarations et des paiements (encore loin de concerner l'ensemble des redevables et d'assurer l'appariement des données) ne doit pas aboutir à des traitements différenciés, en fonction d'un canal particulier, la TVA et le chiffre d'affaires en l'occurrence. La DGE, de ce point de vue, ne peut pas être considérée comme un modèle à suivre. Au contraire, la proximité maintenue et accrue (malgré une tendance fortement inverse ces dernières années) entre les services de recouvrement et les redevables serait de nature à assurer une «présence fiscale», à la fois attentive et dissuasive. Une capacité d'écoute réelle des redevables, l'établissement de plans de règlement équilibrés tenant compte des intérêts et des possibilités des deux parties, mais aussi des mesures fermes de poursuite (saisies de caisse), seraient de nature à rendre la mission de recouvrement plus responsable et plus «humaine». C'est pourquoi le SNUI conteste la logique de traitement de masse qui cloisonne le recouvrement spontané et le recouvrement forcé, qui isole le suivi des procédures judiciaires. S'agissant de la relance des défaillants déclaratifs, quel que soit l'impôt ou la taxe concernée, cette tâche est à mi-chemin entre l'assiette et le recouvrement, mais elle paraît relever pleinement de la gestion active des dossiers d'assiette (et elle incomberait plutôt aux services du même nom). Le recouvrement suite à contrôle fiscal illustre lui aussi la nécessaire mise en cohérence des missions : sans remettre en cause la séparation ordonnateur-comptable, les conséquences du contrôle (sur pièces ou externe) méritent d'être anticipées grâce à des échanges fréquents d'informations et de données tout en veillant à préserver les attributions et compétences de chacun. En matière de suivi des procédures collectives (MIRIAM), la DGI doit se donner les moyens d'être plus efficace notamment : - en améliorant ses liaisons avec les tribunaux de commerce, - en anticipant les liquidations grâce à la connaissance du tissu fiscal, grâce aussi à la circulation et à la mise en perspective d'informations détenues par plusieurs services de la DGI (accès à SPI), voire par la DGCP (liaison avec le fichier RAR), - en renforçant le service des enquêtes et des poursuites (SEP), surtout s'il récupère le contentieux du recouvrement. Dans un autre ordre d'idées, la nature des impôts et taxes recouvrés par la DGI pourrait être mise en débat à la condition sine qua non de bannir tout a priori clientéliste et de privilégier une approche qualitative par mission plutôt que quantitative par catégorie de contribuables. &emdash; Les missions d'investigation Qu'il s'agisse du contrôle sur pièces ou du contrôle fiscal externe, tout est d'abord affaire de volonté politique et de moyens humains. Or, le pari de proportionner les investigations aux enjeux et de mettre l'accent sur trois finalités dominantes (le budget, la dissuasion et la pression) ne garantissent pas davantage pour l'avenir que pour le présent d'atteindre l'objectif de qualité de la mission de contrôle. Peut-on se contenter, d'un côté d'une batterie d'indicateurs et d'applications générant des listes de fraudeurs potentiels et, de l'autre côté, de structures d'assiette et de gestion, ne maîtrisant pas ou plus les dossiers importants à fort enjeu ?Š Le CSP est, lui, une mission «tampon» essentielle, mais trop souvent celle à laquelle on s'attache une fois accomplies les autres tâches (tenue de fichiers, accueil, régularisation des dossiers,Š). Pour remédier à cette carence, faute de temps et d'effectifs suffisants, l'administration crée des cellules spécialisées (tant pour les professionnels que pour les particuliers) et, ce faisant, elle parcellise encore plus l'exercice des missions, ce qui va à l'encontre d'une vision globale des dossiers. Si les acteurs de la gestion, soumis au rendement permanent, n'ont plus la préoccupation des missions de contrôle en aval (c'est ainsi que la programmation devient un substitut à une gestion incomplète), les acteurs du contrôle n'auront d'autre choix dans ce cadre que d'aller à la «pêche» aux bons dossiers ou de se fier à la moulinette des applications d'analyse-risque (de type OASIS) !
€ Les services fonciers et domaniaux &emdash;Un rôle à conforter pour le CDIF: Nous l'avons déjà mesuré, les fonctions de ces services sont particulièrement bousculées, voire menacées. Ainsi, les évolutions en matière de fiscalité locale tendent à réduire le poids de la valeur locative dans l'assiette de cette fiscalité, par ailleurs, FIDJI et la mise en place d'un serveur professionnel de données cadastrales (délivrance des MOD1 via les TIC), devraient réduire les charges de travail (travaux de conservation) et l'accueil dans les secteurs fonciers. On pourrait même imaginer qu'avec la multiplication des applications consultables à partir d'un poste de travail unique (MMA), l'administration pourrait envisager de transférer aux secteurs d'assiette du CDI la mise à jour et le contentieux des taxes foncières ! Qu'il s'agisse de fiscalité ou de travaux techniques, le SNUI croit en d'autres choix qui revaloriseraient l'ensemble des missions des services fonciers. Contrôler les évaluations effectuées du bureau, réunir régulièrement les commissions communales des impôts directs, vérifier la validité des procès verbaux servant de base juridique aux évaluations, tenir compte de l'évolution de l'environnement (dont l'exemple du contentieux HLM est révélateur), tout cela constituerait un premier effort bienvenu. Par ailleurs, trop de difficultés persistent avec les directions départementales de l'Equipement. Les tournées dans les communes seraient de nature à y remédier en partie. Tous ces travaux conduiraient déjà à réduire les inégalités au regard des textes actuels tout en offrant des garanties aux contribuables et aux collectivités locales. Compte tenu de ce surcroît de travail, le SNUI exige le maintien des effectifs actuels malgré la probabilité de gains de productivité procurés notamment par FIDJI. C'est cependant, comme nous l'avons précisé auparavant, en assurant la gestion de systèmes d'information géographique pour ses propres besoins et pour d'autres utilisateurs que la DGI renforcera le mieux son rôle. &emdash;Les Hypothèques ont un avenir! Derniers services à faire l'objet d'une informatisation lourde, les conservations des hypothèques peuvent être amenées à jouer un rôle important au sein de la DGI et du MINEFI. Le SNUI estime que la mise en place de FIDJI, avec la constitution d'une bande de données patrimoniales ouvre des potentialités prometteuses. Mais, avant cela, bien des étapes doivent être franchies et des comportements modifiés. Après la mise en place de FIDJI dans l'ensemble des services, devraient s'installer les serveurs (serveurs RSU et serveurs d'acquisition des actes), mais auparavant il faut réaliser un investissement important, notamment en formation des agents. Il faut dire que, parallèlement, les conservations sont confrontées à une augmentation des charges liée à la vigueur du marché immobilier, aussi, le SNUI revendique de véritables créations de postes (notamment en vue de la réduction du temps de travail). Du côté des conditions de travail, le SNUI dénonce la démarche DPA et toutes les dérives incompatibles avec l'exercice de la mission civile. En augmentant la course à la productivité, y compris par les incitations financières, l'administration prend le risque de mettre en péril la fiabilité du fichier immobilier. Comme le cadastre, c'est dans le rôle de gestion de ses banques de données que la conservation des hypothèques peut voir son rôle accru. Nous l'avons vu dans le paragraphe précédent. &emdash;Réactiver les missions négligées du domaine D'ordre non fiscales, les missions du domaine ne font pas partie des priorités de la DGI et les preuves de ce désintérêt ne manquent pas : - insuffisances de la gestion du patrimoine de l'Etat ; - réforme libérale du commissariat aux ventes ; - projet de transfert du service à la Comptabilité Publique, prévu par Sautter. Le SNUI considère, a contrario, que la DGI doit porter au domaine un intérêt identique aux autres services. Une des obligations législatives du service est liée au mode de comptabilité des collectivités (comptabilité M14) qui doit tenir compte du patrimoine leur appartenant. A ce titre, les agents des domaines, experts officiels en matière immobilière sont particulièrement sollicités. Mais faute de moyens, ils ne peuvent pas toujours répondre à la demande. Une autre obligation des collectivités prévoit l'intervention des domaines pour avis lors des passations de marchés publics immobiliers. Cette loi, datée du 8/02/1995, a le double objectif de prévenir la corruption et d'offrir plus de transparence dans le cadre des passations. L'absence de réponse des domaines dans le délai d'un mois rend tacite les évaluations immobilières établies par la collectivité. Là aussi, l'absence de moyens en personnel laisse peu de possibilité au service de répondre dans les délais, minimisant ainsi la portée de la loi. Quant au «service foncier 67», il est tellement méconnu (y compris parmi l'administration) que les collectivités intéressées n'y ont pas recours. Pourtant, ses avantages sont indéniables et même la direction générale, au début des années 80, en confirmait l'utilité, prévoyant son extension sur l'ensemble du territoire (seuls 47 départements peuvent en bénéficier). Pour le SNUI, l'amélioration des relations avec les collectivités passe par la réactivation de ce service. Cela démontre, à tout le moins, que le domaine a besoin d'être préservé, voire conforté, par un renfort en personnel et des moyens adéquats surtout si, on le rappelle, la constitution d'un système d'information géographique avec un domaine public cadastré venait offrir la possibilité de disposer d'un plan à grande échelle. Les développements ci-dessus montrent une fois encore que les services fonciers forment un «bloc». A partir de ce constat, le SNUI doit réfléchir à l'idée de la création d'une direction de la gestion des patrimoines qui serait de nature à afficher clairement le sens politique d'une modernisation souhaitable. UNE POLITIQUE ACTIVE POUR LES SERVICES D'ACCOMPAGNEMENT ET DE SOUTIEN La mission essentielle de la DGI est de veiller à ce que l'impôt soit établi totalement et correctement, c'est-à-dire à la hauteur des capacités contributives de chacun. Pour cela, notre administration doit être rigoureuse, compétente et, à cet égard, certains services ou certaines fonctions ont un rôle important de soutien et d'accompagnement. C'est (ou plus exactement cela devrait être) le cas de l'IPS, du service de direction (personnel, crédits, contrôle fiscal, contentieux, etc). Si leur rôle de soutien reste évident, il est, malheureusement, trop souvent encore insuffisant et trop altéré par une approche managériale. € L'administration générale Pour les services d'administration générale, il est clair qu'il faut mieux prendre en compte les charges nouvelles nées de la déconcentration. Gestionnaires des contingences matérielles, que ce soit au niveau des départs en mission, de l'attribution des crédits de fonctionnement ou de la maintenance, ces services ont pour mission de soulager les autres de tout ce qui touche au quotidien, à l'intendance, à l'organisation matérielle. En cela, ils sont essentiels. Globalement, pour tous les services fonctionnant en direction, il faudrait les doter de davantage d'emplois implantés au TGE (mais il serait peut être hasardeux de figer la situation de chaque service dont les tâches, on le voit bien, sont en constante évolution). € La formation Rigueur et compétence, c'est également ce qui sous-tend la mission de formation. Que ce soit en formation initiale ou en formation de cours de carrière, la justification de la formation est par essence de donner de la compétence. Sur ce plan on peut se demander si l'appareil et les processus de formation sont bien adaptés. Sans doute faudrait-il recalibrer les formations initiales B et A dispensées à l'ENI entre la théorie et la pratique. L'introduction de matières nouvelles, la nécessaire ouverture sur l'extérieur, le contexte international, impliquent plus que jamais une autre durée de la scolarité et une nouvelle alternance entre la pratique et la théorie. La formation continue suppose des formateurs qualifiés et eux-mêmes formés à l'animation pédagogique. La mise en oeuvre de nouvelles techniques induit de nouvelles formations. Avec l'administration électronique, celle qui fonctionnera à l'intranet, l'agent des Impôts doit évoluer dans sa technicité. Il doit évoluer en tant qu'utilisateur des outils nouveaux, mais, parallèlement, de nouveaux besoins d'assistance, de gestion de sites se créent et de nombreux agents des Impôts devraient être formés à ces nouveaux métiers. La formation de proximité, le besoin de formateurs, mais aussi la prise en compte du temps lié au processus de formation (que ce soit pour l'agent formé ou son formateur), sont autant de revendications du SNUI vis-à-vis desquelles l'administration a jusqu'à présent fait la sourde oreille. € L'assistance informatique de proximité Avec le développement des applications et des équipements informatiques, l'utilisateur exprime une très forte attente. Les services actuels (CQ, CTA, UST, EID) s'efforcent de répondre à cette attente. Pourtant, le besoin d'une assistance de proximité, physiquement présente dans les services, est reconnu depuis plusieurs années et dans toutes les directions. Paradoxalement, les agents des cellules «micro» et les gestionnaires de sites qui pallient ces difficultés n'ont toujours pas été reconnus. Leur détachement des services et la difficile prise en compte des décharges d'activité sont aujourd'hui un mode de gestion irrégulier, mais banalisé. Le SNUI ne se range pas aux côtés de ceux qui tablent sur l'évolution des outils (assistance téléphonique, dépannage par réseau, uniformisation des configurationsŠ) pour prédire la diminution des besoins en assistance de proximité. Le SNUI partage l'idée selon laquelle les technologies de l'information et de la communication (TIC) ne suppriment pas d'emplois, mais qu'elles créent des besoins nouveaux, notamment de spécialistes aux côtés des utilisateurs (soutien technique et applicatif). Le SNUI renouvelle donc ses revendications visant à inscrire au TGE tous les emplois participant à l'assistance de proximité. Cette officialisation serait une garantie de durée, de formation et d'affectation d'agents qualifiés dans toutes les directions, à chaque mouvement national annuel. € Les services informatiques Trois axes principaux caractérisent ce qui se passe dans les CSI : privatisation, GRH et formation professionnelle/reconversion. Le SNUI rappelle à cet égard que les agents des services informatiques ont obtenu, par leur mobilisation, lors du conflit de 97/98, des garanties (protocole Brouzes) qui doivent être maintenues. La présence dans les services d'experts de très haut niveau technique, pour une durée limitée, n'est pas nouvelle et ne pose pas de problème dès lors que le transfert technologique est assuré. Ce qui n'est pas acceptable, c'est que l'administration serve de lieu de stage pour des salariés de sociétés privées et surtout que l'administration abandonne tout ou partie de la maîtrise de son informatique (sécurité, confidentialité, déontologie). Pour réaliser les projets ambitieux de Copernic, la DGI doit renforcer et renouveler ses équipes informatiques, tant par recrutement externe (qui apporterait des compétences sur les nouvelles technologies) que par reconversion interne (qui apporterait la connaissance du fonctionnement des services). Les CSI sont devenus autonomes et se sont spécialisés, les missions apparaissent donc plus stables, mieux délimitées. Pourtant, l'administration n'est pas allée au bout de sa logique. Elle aurait dû établir de nouveaux TGE, par services, indiquant les emplois (en nombre et par catégorie) nécessaires pour faire face aux charges réelles. Le SNUI exige une affectation nationale - à l'ancienneté - la plus proche possible du poste de travail pour éviter une gestion des personnels niant les doctrines d'emploi. La reconversion des services informatiques comporte un volet de suppressions d'emplois de catégorie C sans qu'un état des charges ait démontré sa pertinence. Le SNUI s'oppose au dogme administratif du non-remplacement des emplois C qui conduit, par manque de moyens, à externaliser des missions. La formation professionnelle, la règle de l'ancienneté et du volontariat permettent enfin, il faut le souligner, des reconversions plus intéressantes que le développement de la polyvalence. Pour les métiers techniques, le SNUI réclame la réouverture des concours et examens pour combler - a minima - les vacances d'emplois et faire face aux nouveaux besoins. Dans ce cadre, le droit à la préparation pour tous est une condition d'égalité défendue par le SNUI. L'ACCUEIL : UNE MISSION DE SERVICE PUBLIC, UNE CHARGE A PART ENTIERE La nouvelle mode qui fonde l'organisation du travail, y compris aujourd'hui à la DGI, c'est la relation «clientèle». Cela conduit à considérer l'usager de notre administration comme un «client-actionnaire» selon les propres termes du directeur général. Au nom de cette philosophie, l'administration fait de l'accueil-vitrine qui se traduit par des prestations «grand public» telle que la mise en place du SVP fiscal 24 heures sur 24 et du centre d'appels téléphoniques de Lille (malgré l'expérience peu concluante des CNRT). On retrouve ici le schéma «front-office/back-office» directement inspiré de la gestion commerciale du privé ! Cette pratique nouvelle de l'administration à l'égard des usagers est d'autant plus paradoxale que cette même administration, depuis des années, n'a jamais considéré l'accueil comme une vraie mission, ni une charge de service public avec les emplois, qualifications et moyens appropriés. Bien au contraire, les postes relations publiques implantés parcimonieusement dans les années 90 ont été parmi les premières victimes des suppressions d'emplois. Aujourd'hui, le raisonnement de l'administration s'est adapté aux mots d'ordre à la mode : l'accueil est censé être une charge permanente et commune à l'ensemble des agents des impôts, intégrée automatiquement aux tâches fiscales et foncières dont ils ont la charge. Autrement dit, l'accueil est d'autant plus banalisé qu'il est considéré par les technocrates libéraux comme une tâche, certes incontournable, mais non rentable et surtout «chronophage» ; d'où les consignes, paradoxales, de faire un usage limité du téléphone et le retour en grâce de la réception sur rendez-vous, totalement prohibée il y a quelques années ! Le SNUI dénonce fortement ce dogme qui s'appuie sur une logique de satisfaction de besoins artificiels sans poser la question des attentes réelles des usagers. En particulier, le contribuable souhaite être reçu personnellement et directement par l'agent des Impôts le mieux à même de lui répondre, c'est-à-dire celui qui gère son dossier. Il ne faut donc pas séparer, selon nous, l'accueil de la gestion car l'accueil fait partie intégrante de la mission fiscale et foncière. Le gestionnaire doit donc garder la maîtrise de la réception de ses contribuables et demeurer responsable des décisions de gestion concernant chaque dossier dont il a la charge. Engagement de la responsabilité de l'administration, cohérence de la gestion de l'impôt, équilibre entre attentes des usagers et obligations du service conduisant le SNUI à différencier l'accueil du public de la réception du contribuable, imposable ou non. A partir de cette analyse, l'accueil du public doit être assuré par une cellule permanente dont les emplois sont implantés au TGE et dotée d'attributions précises pour que sa mission n'empiète pas sur les décisions d'assiette, notamment en matière de contentieux/grâcieux. Par contre, une connaissance importante et régulièrement mise à jour de la matière fiscale est nécessaire à l'agent affecté dans cette fonction afin de débroussailler les questions de l'usager et de lui faciliter ses démarches futures. Le SNUI considère que les structures actuelles de relations publiques (le plus souvent animées par les contrôleurs) peuvent, à condition d'être officialisées et renforcées partout, répondre aux attentes des usagers en matière d'accueil généraliste. Le SNUI considère également qu'une réorganisation n'est pas forcément synonyme de chambardement des structures et que la disponibilité et la qualité de l'accueil des services ne veulent pas automatiquement dire ouverture permanente, y compris le samedi. Dans ce sens, si toutes leurs charges de travail (y compris l'accueil) étaient réellement reconnues et prises en compte, les agents des Impôts pourraient peut être accepter une autre organisation de la réception des contribuables, tous les jours et uniquement sur rendez-vous par exempleŠ Quand la DG arrêtera de rationaliser et de tayloriser les charges de travail, les agents, tout comme les contribuables, ne vivront que mieux les véritables relations de confiance et de transparence qu'induit une mission de service public avec ceux qui doivent en être les premiers bénéficiaires. LES RESTRUCTURATIONS DE SERVICE, LES REORGANISATIONS DES TACHES ET DES METHODES, NE SONT PAS LA PANACEE Depuis plusieurs années, l'administration s'appuie sur les gains de productivité dégagés par l'informatisation pour supprimer des emplois. Plus récemment, c'est au nom d'un nouveau concept - «le coût-rendement» - que l'objectif d'administrer de façon plus rentable ou au moindre coût est mis en avant. Dans le cadre des marges de manoeuvre laissées aux directeurs, on assiste à un mouvement presque permanent de modifications des structures, de transferts (parfois croisés) de tâches entre les services (notamment recette/CDI), de réorganisations des méthodes de travail appelées «simplifications». On voit ainsi éclore, en particulier dans le périmètre du CDI, des structures à géométrie variable : fusion de centres, de recettes, regroupement de services (du type IFP), création de cellules spécialisées (accueil, CSP, programmation, TP, etcŠ), création de brigades de contrôle par redéploiement d'effectifs de gestion, etcŠ Aujourd'hui, c'est l'expérimentation de l'aRTT qui sert de prétexte à multiplier, tous azimuts, les mesures dites de «simplification» et/ou de réorganisation des méthodes de travail des services : suppression de tâches d'archivage (2042, CA3), de CSP, concentration de tâches ou d'activités au sein d'un seul service de manière à mutualiser les moyens en personnels (accueil par tous les agents, vente des valeurs fiscales et enregistrement concentrés sur une seule RP, accueil et dépôts/retraits d'actes communs à plusieurs CHŠ), redéfinition des travaux incombant respectivement à tel ou tel service (par exemple, l'enregistrement entre la recette et la FI). Au total, l'objectif est toujours le même : dégager du temps et des moyens en personnels pour assurer au «meilleur coût» le service à l'usager, ce qui aboutit à négliger des pans entiers de fiscalité (BNC par exemple), à centrer le CSP sur la régularisation et à faire une programmation médiocre (ESFP par exemple). Malheureusement, c'est à flux tendu et en mettant le maximum de pression sur ses agents que la DG prétend rationaliser l'exercice de ses missions. Pour le SNUI, la «réorganisationnite aiguë» ne peut être, en aucun cas, la réponse efficace et durable au sous-effectif chronique. Signalons enfin que le débat emblématique sur le positionnement du SGDP au sein du CDI risque de devenir rapidement obsolète avec la généralisation de la BDRP et de la grille d'analyse-risque TVA. Le développement de la polyvalence de certains agents (notamment agents TCA), à qui seraient confiés «en sous-traitance» les tâches réalisées par les agents des cellules TP ou des inspections professionnelles, risque fort de devenir un nouveau mode d'organisation ! Les choix politiques en matière de fiscalité, de service public rendent souvent réversibles les mesures de restructuration, aussi, pour le SNUI, l'amélioration de l'efficacité du fonctionnement des services passe, surtout, par l'échange et le partage de l'information entre les services qui participent à la même chaîne de traitement des missions d'assiette, de contrôle et de recouvrement. L'INFORMATIQUE ET LES TECHNOLOGIES DE L'INFOMATION ET DE LA COMMUNICATION : UN OUTIL PARTAGE,NON UNE FIN EN SOI L'administration électronique constitue pour les responsables politiques européens et français un enjeu majeur. Ce projet est d'une telle ampleur technologique que les changements qu'il induira dans l'organisation du travail et des services seront considérables. Pourtant, notre réflexion ne doit pas être exclusivement centrée sur le système final, mais également sur les évolutions prévues à chaque palier. Le plan d'action opérationnel retenu par le ministre pour son projet Copernic couvre ainsi une période comparable à celle qui sépare deux congrès du SNUI. Le compte fiscal simplifié est en chantier, mais pendant une période de rodage, le travail des services sera compliqué. Le SNUI considère qu'il faudra en tenir compte, tout comme il faudra fiabiliser les fichiers avant toute autre chose. Il faut éviter l'intensification des travaux et surtout refuser la création parallèle de services ultra-spécialisés et d'autres omni-compétents. Enfin, les limites de la technique (sécurité du réseau, fiabilité des données, démocratisation des outilsŠ) doivent être mesurées pour éviter toute précipitation conduisant finalement à des échecs : ce sont les bornes que le SNUI met à la nouvelle informatique en soulignant que celle-ci n'est plus nécessairement structurante. Les progrès technologiques permettent potentiellement de tout faire : - remettre en cause les structures, - les conserver, - les renforcer en l'état. C'est une question de choix politique et administratif et plus du tout une question technique. L'informatique est avant tout un moyen, un outil ; c'est cette définition qui doit servir de base à nos revendications. D'ici fin 2002, l'administration doit tenir son engagement d'équiper tous les agents d'un poste de travail performant, communiquant et répondant aux normes ergonomiques (logiciels, mobilier, équipementŠ). Ce sera une étape
très importante à suivre par le syndicat avec un
maximum d'exigences revendicatives.
Les développements des huit pages précédentes sont denses, ils portent sur des sujets que d'habitude les congrès du SNUI «charcutaient» allégrement en 4 ou 5 morceaux bien séparés, donnant lieu à autant de résolutions revendicatives. S'il y a eu effort de synthèse, c'est que les temps changent, qu'on va vers une approche complètement différente de la circulation de l'information dans les divers services (informatique nouvelle et développement des TIC), et il faut donc s'apprêter à lever de nombreux cloisonnements pour bien appréhender les projets de la Direction Générale.
Le SNUI s'oppose à une réforme de l'Etat d'inspiration libérale qui vise à adapter l'organisation et le fonctionnement des services à une logique de rentabilité tout en justifiant son projet par le service rendu à l'usager. A contrario, le SNUI prône une conception du service public fondée sur une logique de besoins (les missions de la DGI) correspondant à la nécessité de garantir l'égalité et la justice fiscales, les solidarités et la cohésion sociale, la proximité. Le SNUI dénonce une approche comptable, clientéliste et productiviste du service public fiscal et foncier qui organise le désengagement, l'émiettement et l'affaiblissement de la DGI à l'intérieur de l'Etat. A l'opposé, le SNUI défend une évolution du service public fiscal et foncier, ambitieuse et progressive, axée sur de grandes priorités : - être au service de l'intérêt général et des usagers, publics et privés, professionnels et particuliers ; - être proche des citoyens, quel que soit le lieu où s'exprime leur demande de service public ; - être en capacité de remplir les missions traditionnelles et nouvelles qui relèvent, par excellence, de son ressort de puissance publique dotée de missions régaliennes. Le SNUI condamne les dysfonctionnements globaux qui résultent des choix stratégiques, politiques et administratifs opérés ces dernières années au nom d'une philosophie contestable : - restrictions budgétaires en emplois ; - anticipation sur des gains de productivité aléatoires ; - modifications de structures et de méthodes de travail hasardeuses ou à l'économie ; - contractualisation des moyens et des objectifs, management par objectifs et multiplication des indicateurs d'activité et de performance ; - déconcentration poussée au maximum et vouée à gérer la pénurie ; - incohérence entre les missions assignées et les conditions de leur réalisation ; - politique de l'affichage statistique et quantitatif incompatible avec les principes d'égalité, de solidarité et de proximité. Par rapport aux projets de réforme de la DGI, centrés sur la relation avec le «client-actionnaire» et la contrainte de coût, qui ne tiennent pas compte des besoins et des préoccupations réels des usagers, ni de la spécificité et de la complexité du service public fiscal et foncier, le SNUI a l'ambition de démontrer que des solutions alternatives existent et qu'elles peuvent (et doivent) être partagées et progressives. Le SNUI constate que les missions actuelles de la DGI sont en danger de régression, d'abandon partiel, qu'il s'agisse du triptyque assiette-contrôle-recouvrement ou des missions transversales (administration générale, services informatiques, formation professionnelle), notamment du fait de la logique coût-rendement dénoncée ci-dessus, mais aussi du développement mal appréhendé de l'informatisation et des TIC (dématérialisation). Pour le SNUI qui, face à ces évolutions rejette toute résignation et tout fatalisme, deux axes essentiels doivent être privilégiés au regard de la pérennisation et du renforcement des missions de la DGI : la qualité des bases de données et une gestion active des dossiers.
L'outil informatique doit garantir : - l'exhaustivité de l'assiette ; - l'efficience et la qualité du recouvrement ; - la fiabilité du recensement des contribuables et des redevables ; - une appréhension correcte de la détention du patrimoine immobilier et de son évaluation ; - un contrôle conforme aux exigences de la justice fiscale. Sur tous ces plans, le rôle du bloc foncier n'est pas secondaire et le SNUI tient particulièrement à stigmatiser les choix de la DGI qui visent plutôt à le fragiliser, voire à le liquider partiellement.
La gestion des dossiers tant pour les tâches de régularisation que d'investigation n'est pas neutre ; elle a donc des exigences en termes : - de moyens (effectifs et équipements logiciels et matériels), - de qualifications/habilitations / formation, - d'organisation des services et de respect de la chaîne de traitement (de ce point de vue, l'informatisation et les TIC offrent des potentialités qui ne peuvent qu'améliorer l'efficacité de notre administration à condition de rejeter tout a priori en matière de gains de productivité et de considérer l'outil informatique comme un moyen et non comme a une fin en soi ), - présence sur le terrain.
Qu'il s'agisse des services de l'administration générale, de la mission de formation, de l'assistance informatique de proximité et des services informatiques, la DG doit reconnaître l'importance et la plénitude de leur rôle vis-à-vis des services opérationnels et se donner les moyens en qualité et en volume de les renforcer et de les légitimer. Ces services sont les garants de la maîtrise par la DGI de la rapidité et du niveau des évolutions en cours : tout doit être fait pour élargir leur offre et faciliter leur accès.
Le SNUI dénonce l'hypocrisie de l'administration qui place l'accueil au coeur de sa modernisation tout en se refusant à définir une politique globale et spécifique de la mission et en jouant sur la bonne volonté et le savoir-faire des agents pour économiser les moyens. Pour le SNUI, l'accueil fait partie intégrante de la mission de gestion, fiscale et foncière, mais il doit être formellement organisé de manière à ce que le public puisse se procurer facilement l'information dont il a besoin et le contribuable bénéficier d'un traitement personnalisé et responsable de son dossier. C'est pourquoi le SNUI propose d'organiser l'accueil en différenciant l'accueil du public de la réception du contribuable. D'autre part, le SNUI estime que les besoins réels et la qualité de l'accueil du public n'impliquent pas, a priori et automatiquement, une disponibilité permanente des services.
Le SNUI dénonce et condamne : - la valse permanente des structures et des tâches, - les effets d'annonce en matière de simplifications pour l'usager et d'allègement de charges pour les agents, - le recours, de plus en plus prononcé, à l'externalisation. Pour le SNUI : - la «réorganisationnite» aigüe ne peut, en aucun cas, être la réponse efficace et utile au sous-effectif chronique et au besoin de qualité du service public, - la nouvelle informatique doit rester un moyen en termes : € d'exigence de qualité et de disponibilité pour les agents, € d'indépendance vis-à-vis du privé, € d'efficacité pour l'exercice des missions de la DGI, - la vraie réponse au besoin d'amélioration du service public fiscal et foncier passe par l'échange et le partage de l'information entre les services qui participent à une chaîne de traitement complète et cohérente, dans le respect des attributions et des compétences des agents. Le SNUI confirme et réaffirme ses revendications en matière de moyens, de structures et de méthodes, pour l'ensemble des services participant aux missions de la DGI : - des emplois en nombre et en qualité sont indispensables compte tenu des missions permanentes et nouvelles de la DGI, - des structures de travail valorisantes (à taille humaine, maîtrisant une chaîne de travail et mobilisant facilement le renseignement interne, gérant des charges supportables tout en bénéficiant d'une formation de haut niveau) doivent être privilégiées, - des conditions de travail rénovées prenant en compte la dimension ergonomique (mobilier, travail sur écran, qualité des logicielsŠ) sont attendues par tous les agents, - les relations professionnelle doivent être fondées sur la compétence technique et le soutien actif de l'encadrement en recherchant l'accomplissement optimal des missions et non la performance individuelle. En résumé, pour le SNUI, la réforme-modernisation de l'organisation et des méthodes de la DGI doit s'appuyer sur un socle de valeurs : égalité, solidarités, proximité et se décliner selon quatre objectifs principaux :
&emdash; une organisation au service de la qualité, &emdash; des moyens rénovés et conséquents, &emdash; des agents acteurs d'un environnement maîtrisé.  |
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